Eis um blog aberto a todos os que encaram a educação como obra em construção permanente, em que os sucessos ou as deficiências não constituem motivos para a auto-satisfação ou o desalento mas incentivos para uma inovação permanente. B. Varela
24
Mar 07
Por Bartolomeu Varela, às 15:14 | comentar

A realização das funções essenciais da escola, enquanto enquanto instituição educativa, coloca, de forma incontornável, a questão da qualidade, posto que, efectivamente, só serve à sociedade uma instituição educativa que capacite os indivíduos no sentido de contribuírem para a transformação da sociedade no sentido do progresso e, desta forma, lograrem a sua própria realização pessoal, profissional e social.

Importa, por isso, fazer-se uma breve incursão sobre a problemática da gestão pela qualidade das organizações, em geral, e das instituições educativas, em particular, abordando alguns modelos ou paradigmas que vêm sendo experimentados com sucesso, com a advertência de que os modelos criados são apenas subsídios para a melhoria e a inovação. Não devem ser encarados como fórmulas acabadas, quais camisas de força, que, a breve trecho, levam à rotina e ao imobilismo, à degenerescência e ao fracasso.

Quaisquer modelos, ainda que experimentados com sucesso em determinados contextos, devem servir de inspiração e induzir à procura de formas criativas de sua aplicação, à luz da realidade em que actuam as escolas.

Em seguida, faremos referência ao Modelo de Gestão pela Qualidade Total e ao Modelo de Gestão pela Excelência (sendo o segundo derivação do primeiro), de matriz europeia[1].

Terminamos com a abordagem sucinta do chamado “modelo de escolas eficazes” que propugna princípios que vão, em certos aspectos, na linha dos modelos anteriormente referidos.

8.1. O Modelo de Gestão pela Qualidade Total

A Qualidade é encarada como uma variável ligada à satisfação do Cliente, ou seja, traduz o reconhecimento pelas Organizações de que um objecto possui especificações adequadas ao objectivo para o qual o Cliente o pretende usar.

Assim, as Organizações passam a querer garantir que os produtos e serviços satisfaçam as expectativas dos Clientes e utilizadores. Isso implica a adopção de uma atitude estratégica consequente das organizações que procuram maximizar as condições para que o produto ou serviço oferecido aos Utilizadores e Clientes corresponda às expectativas destes.

Eis por que várias organizações modernas, quer as que perspectivam o lucro económico-financeiro, quer as se orientam pela perspectiva do chamado lucro social, implantam Sistemas de Garantia da Qualidade, experimentando modelos que deram provas de sucesso,

Um dos modelos de maior sucesso na gestão e avaliação das organizações é o desenvolvido pela European Foundation for Quality Management (EFQM), recomendado, igualmente, para o sector público[2] e aplicável, designadamente, às instituições educativas.

O modelo da EFQM[3] considera a organização como um todo e defende que, ao longo do tempo, a autoavaliação seja aplicada a todas as partes da organização. A abordagem a adoptar será influenciada pela estrutura da organização, pelo que poderá diferir, em alguns casos, das adoptadas por outras organizações. Para melhor compreensão do modelo apresentam-se a seguir alguns princípios básicos do que habitualmente é designado por Gestão pela Qualidade Total (GQT ou TQM na versão anglo-saxónica)[4]:

a) Focalização no Cliente - O cliente é o juiz final da qualidade produtos e serviços. As necessidades e requisitos dos clientes e o compromisso de lhes fornecer valor estão perfeitamente compreendidos pela organização. A satisfação dos clientes é medida e analisada, assim como os factores de sua fidelização. Os clientes da escola são os alunos (clientes primários), os encarregados de educação e a comunidade (clientes finais), a quem a escola deve prestar um serviço educativo que corresponda, em cada contexto, às suas expectativas de realização.

b) Alianças com fornecedores - As alianças com os fornecedores são estabelecidas com base na confiança e numa integração apropriada, de forma a incentivar a melhoria e a criar valor, tanto para o cliente como para o fornecedor. Os fornecedores da escola são os diversos clientes e parceiros que, de uma forma ou outra, contribuem para que a escola se dote dos meios, recursos e condições indispensáveis para que desempenhe a sua missão com eficiência e eficácia.
c) Desenvolvimento e envolvimento das pessoas – O pleno potencial das pessoas liberta-se através da procura e adopção de um conjunto de valores comuns e, designadamente, da implementação de uma cultura de diálogo, negociação, confiança, criatividade, inovação e autonomia na acção. Implica uma participação e comunicação alargadas, baseadas na formação e no desenvolvimento das capacidades.

d) Processos e factos - As actividades das organizações são geridas sistematicamente em termos de processo. Quando os processos de actuação das escolas são liderados de forma participada, são bem compreendidos pelos membros da organização escolar (gestores, stakholders, professores, alunos) e as actividades desenvolvidas contribuam para a melhoria do trabalho diário de cada um e do grupo, a eficiência é melhorada e a eficácia é maximizada, expressando-se em indicadores de sucesso que constituem fontes de estimulação dos órgãos de gestão escolar e dos agentes educativos.

e) Melhoria contínua e inovação – Nas escolas de sucesso, deve prevalecer uma cultura de melhoria contínua. Com efeito, a aprendizagem contínua é a base do aperfeiçoamento, pelo que devem ser encorajadas atitudes como pensar com originalidade e inovar. Utiliza-se o "benchmarking" (comparação de dados relevantes com os de organizações de excelência), permitindo estabelecer objectivos de melhoria para apoiar a inovação e o aperfeiçoamento. Se bem que cada realidade escolar ou educativa é una e específica, as escolas podem melhorar o seu desempenho através da análise crítica das boas práticas e das experiências bem sucedidas de suas congéneres. A qualidade implica inovação contínua, pelo que a pesquisa e a investigação devem fazer parte do estilo de gestão escolar e impregnar toda a acção educativa, implicando docentes, alunos e parceiros.

f) Liderança e consistência de objectivos – Os gestores das escolas devem favorecer o desenvolvimento da organização escolar, gerindo os recursos e os esforços na direcção da excelência do serviço educativo. Isso implica que a missão e a estratégia da escola sejam definidas e implementadas de uma forma esclarecida, participada, estruturada e sistemática, envolvendo a toda a organização, com a delegação e a disseminação de responsabilidades na definição, gestão, coordenação e avaliação dos objectivos e metas. Deste modo, o comportamento dos membros da organização escolar estarão em harmonia com os valores organizacionais, a política e a estratégia, em cuja definição e avaliação participam amplamente.

g) Responsabilidade pública - A organização e as pessoas que nela trabalham adoptam uma abordagem ética e esforçam-se por fazer melhor do que as exigências legais e regulamentares aplicáveis. As escolas em geral, incluindo as privadas, devem estar imbuídas de um forte sentido de serviço público, concorrendo com o serviço educativo prestado para que a sociedade progrida e os interesses da colectividade fiquem devidamente salvaguardados.

h) Orientação pelos resultados - O sucesso sustentado depende do equilíbrio e da satisfação dos objectivos de todos os interessados na organização: clientes, fornecedores, colaboradores, sócios e accionistas, entidades financeiras, bem como a sociedade em geral. Todos quantos, de uma maneira ou de outra, invistam na educação têm, legitimamente, direito a almejar resultados que lhes dêem satisfação. A escola não deve defraudar essa expectativa, mesmo quando não encontre na comunidade a colaboração e a participação desejadas.

Este modelo salienta que a Satisfação dos Clientes, a Satisfação dos Colaboradores e o Impacto na Sociedade são alcançados através da Liderança, que conduz a Política e a Estratégia, a Gestão das Pessoas, os Recursos e os Processos por forma a alcançar a excelência nos Resultados da Actividades.

8.2. O Modelo de Gestão pela Excelência e sua aplicação ao sector da educação

Sem pôr em causa os princípios básicos do Modelo de Gestão pela Qualidade Total, acima referido, o Modelo de Gestão pela Excelência (muito em voga, hoje em dia) aprofunda o primeiro e, aplicado à educação, põe acento tónico na premissa segundo a qual a máxima qualidade do ensino, aspiração da sociedade (cliente final), deve ser uma construção permanente, pelo que a actuação de todos os elementos do sistema educativo deve pautar-se, cada dia, pelo esforço de procura ou garantia da excelência da acção educativa.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir da premissa de que é preciso (e é possível) a um serviço ser excelente sem deixar de ser público. Este Modelo, aplicável à gestão do serviço público da educação, deve estar alicerçado em fundamentos próprios da natureza pública das organizações e em fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea. Juntos, esses fundamentos definem o que se entende hoje por excelência em gestão pública.

8.2.1. Princípios básicos da gestão pela excelência em serviço público

A gestão pública, para ser excelente, tem de ser legal, moral, impessoal, pública e eficiente. Eis, assim, alguns dos princípios básicos da gestão pela excelência em serviço público (designadamente em educação):
a) Legalidade: Sendo Cabo Verde um Estado de Direito Democrático, a gestão da educação deve haver estrita obediência à lei; nenhum resultado poderá ser considerado bom e nenhuma gestão escolar poderá ser reconhecida como excelente à margem ou revelia da lei.

b) Moralidade: Implica que se deve pautar a gestão pública da educação por um código moral e ético. Não se trata de ética (no sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação pública, logo considerados imprescindíveis na vida societária.

c) Impessoalidade: A gestão escolar deve servir a todos, sem discriminação, posto que todos têm direito a um serviço educativo de qualidade e a uma educação para o sucesso. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei e deve estar assente no princípio da equidade. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são requisitos de um serviço público de qualidade e devem ser agregados a todos os usuários indistintamente. Em se tratando da escola pública, todos os seus usuários e clientes são preferenciais e, como tais, pessoas VIP (importantes).

d) Publicidade: Implica que se seja transparente e se dê publicidade aos dados e factos. Essa é uma forma eficaz de estimular o controlo social do serviço público da educação.

e) Eficiência: É mister que se faça o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo possível. Não se trata de redução de custo a qualquer custo, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço educativo e a qualidade do gasto.

8.2.2. Fundamentos do modelo de gestão pela excelência aplicado à educação

Orientados pelos princípios básicos atrás referidos, integram a base de sustentação do Modelo de Excelência em Gestão Pública aplicado à educação os seguintes fundamentos (em muitos aspectos coincidentes, como há de se ver, com os da TQM):

1-Excelência dirigida ao cidadão:
A excelência em gestão pública da educação pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à sociedade (e, antes de mais, ao aluno), na condição de usuários ou utentes do serviço público da educação e destinatários da acção decorrente do poder de Estado exercido pelas escolas públicas.

Segundo o Modelo de Gestão pela Excelência, as organizações públicas, mesmo aquelas que prestam serviços exclusivos de Estado, como os de educação, devem submeter-se à avaliação de seus usuários, obtendo o conhecimento necessário para gerar produtos e serviços de valor para esses cidadãos e com isso proporcionar-lhes maior satisfação.
Este fundamento envolve não apenas o cidadão individualmente, mas todas as formas pelas quais se façam representar empresas, associações, organizações e representações comunitárias.

2-Gestão participativa:
O estilo da gestão pública de excelência é participativo. Isso determina uma atitude gerencial e de liderança que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e colectivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Uma gestão participativa genuína requer cooperação, partilha de informações e confiança para delegar, dando autonomia para atingir metas. Como resposta, os alunos, os professores, as pessoas em geral tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho em que participam, tomam decisões, criam, inovam e dão à organização, no caso, à instituição educativa, um clima organizacional saudável.

3-Gestão baseada em processos e informações:
O centro prático da acção da gestão pública de excelência é o processo, entendido como um conjunto de actividades interrelacionadas ou interactivas que transforma imputes (entradas) em serviços/produtos (saídas) com alto valor agregado.
Gerir um processo significa planear, desenvolver e executar as suas actividades e avaliar, analisar e melhorar seus resultados, proporcionando melhor desempenho à organização. A gestão de processos permite a transformação das hierarquias burocráticas em redes de unidades de alto desempenho.
Os factos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamente à organização transformam-se em informações que assessoram na tomada de decisões e alimentam a produção de conhecimentos. Esses conhecimentos dão à organização pública alta capacidade para agir e poder para inovar.

4-Valorização das pessoas:
As pessoas fazem a diferença quando o assunto é o sucesso de uma organização, como a escola, por exemplo. A valorização das pessoas pressupõe dar-lhes autonomia para atingir metas, criar oportunidades de aprendizagem e de desenvolvimento de potencialidades e reconhecer o bom desempenho. A chamada “Educação inclusiva”, na senda da “Pedagogia do Sucesso”, parte da premissa segundo a qual todos, na diversidade que os caracteriza, têm direito ao sucesso educativo. Daí que a valorização pessoal seja o cerne dos processos de educação e aprendizagem que se desenvolvem em relação aos alunos com necessidades educativas especiais.

5-Visão de futuro:
A busca da excelência nas organizações públicas, designadamente escolas, está directamente relacionada com a sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização escolar antecipar-se às novas necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. A visão de futuro pressupõe a constância de propósitos - agir persistentemente, de forma contínua - para que as acções do dia-a-dia da organização contribuam para a construção do futuro almejado. A visão de futuro indica o rumo para a organização; a constância de propósitos mantém-na nesse rumo.

6-Aprendizagem organizacional:
A aprendizagem deve ser internalizada na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer de suas actividades, seja na constante busca da eliminação da causa de problemas, na busca de inovações e na motivação das pessoas pela própria satisfação de executarem suas actividades sempre da melhor maneira possível. É importante destacar que este fundamento é transversal a toda a organização. Isto significa que, independentemente do processo produtivo ou de prestação de serviço, da prática de gestão ou do padrão de trabalho, o “aprendizado” deve acontecer de maneira sistémica. É preciso ir além dos problemas e procurar novas oportunidades para a organização. Isso é um processo contínuo e inesgotável que engloba tanto as melhorias incrementais, como as inovações e a ruptura de práticas que deixam de ser necessárias, apesar da competência da organização em realizá-las.

7-Agilidade:
A postura pró-activa está relacionada com a noção de antecipação e resposta rápida às mudanças do ambiente. Para tanto, a organização escolar precisa antecipar-se no atendimento às novas demandas dos seus usuários e das demais partes interessadas.
Papel importante desempenham as organizações públicas formuladoras de políticas públicas, à medida que percebem os sinais do ambiente e conseguem antecipar-se evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades.
A resposta rápida agrega valor à prestação do serviço educativo e aos resultados do exercício dos poderes públicos.

8-Foco em resultados:
O resultado é a materialização de todo o esforço da organização escolar para o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas.
O sucesso de uma organização escolar é avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores.

9-Inovação:
Inovação significa fazer mudanças significativas (em termos de tecnologias, métodos, valores) para melhorar os serviços e produtos da organização escolar. Esta deve ser conduzida e gerida de forma que a inovação (o esforço de actualização e melhoria) se torne parte da cultura dos agentes educativos.

10-Controlo social:
A gestão das organizações públicas, designadamente escolas, deve estimular o cidadão e a própria sociedade a exercerem activamente o seu papel de guardiães de seus direitos e do bem comum que é a educação.
Nesse sentido, a boa gestão pública da educação pressupõe a criação de canais efectivos de participação dos agentes educativos e dos cidadãos nas decisões públicas, na avaliação dos serviços, inclusive na avaliação da actuação da organização escolar relativamente aos impactos negativos que possa resultar de sua actuação[5].

8.3. O modelo das “escolas eficazes” e suas características

A escola da actualidade é chamada a preparar indivíduos para serem competitivos na sociedade e no mundo global, o que equivale a dizer que os saberes proporcionados pela escola deverem ser socialmente pertinentes, capacitando os alunos para se inserirem na comunidade no mercado do trabalho em condições de acrescentar valor e, ao mesmo tempo, de se realizarem pessoal, social e profissionalmente.

Por isso, a qualidade do serviço educativo prestado pelas escolas tem estado e continuará a estar na ordem do dia. Eis também a razão por que as escolas procuram inspirar-se em experiências de sucesso na gestão das organizações, como os modelos de gestão atrás abordados, para aprimorarem a qualidade da educação.

É certo, porém, que as escolas são organizações peculiares, razão por que a procura da qualidade da educação, sem deixar de incorporar e tirar proveito das experiências bem sucedidas de outras organizações, deve ser objecto de análise e ponderação específicas. Assim, o chamado modelo de “escolas eficazes” aparece como uma tentativa de contribuir para esse desiderato que é a maximização da qualidade do serviço educativo prestado à sociedade.
Para Vera Lúcia Camara Zacharias, a educação é de qualidade quando os alunos alcançam os objectivos propostos, quando as escolas se centram nas necessidades dos alunos com a finalidade de oferecer oportunidades de aprendizagem de forma activa e cooperativa, através de experiências ricas e com vínculos com a realidade, de maneira que se fortaleçam os talentos individuais e os diversos estilos de aprendizagem; quando, com o que aprendem, os alunos sabem e sabem desempenhar-se de forma competente[6].
Mas os debates que têm vindo a fazer-se em torno do que é qualidade em educação em geral evidenciam conceitos que, embora distintos, não são necessariamente conflituantes entre si, como refere Lobo (1995):

a) A qualidade como excepção: busca a diferenciação, a excelência, a superação de padrões;
b) A qualidade como perfeição e consistência: eliminar erros e defeitos, acertar da primeira vez;
c) A qualidade como capacidade de atingir objectivos: funcionalidade, atendimento e satisfação dos usuários;
d) A qualidade como boa utilização dos recursos: prestação de contas, adaptação às demandas e necessidades sociais, eficiência;
e) A qualidade como poder de transformação: mudanças provocadas em alunos, professores, funcionários e métodos durante os processos ensino-aprendizagem e outros, estímulo à análise e à crítica.

Outros estudos partem da realidade concreta para formular conceitos de qualidade. De especial interesse são os que procuram explicar o processo pelo qual as escolas se tornam eficazes, construindo uma cultura de sucesso, em substituição da cultura do fracasso escolar. Como elementos comuns da cultura de sucesso, inerente às escolas eficazes, temos:
A flexibilidade e diversificação de práticas, visando adequá-las à natureza de cada problema;
A abertura para incorporar inovações, mas também postura crítica em relação a modismos educacionais e a preservação do que dá certo;
O compartilhamento de decisões entre os agentes internos da escola e a comunidade.

Assim, Mello (1993) identifica as seguintes características comuns a um conjunto de "escolas que dão certo" ou “escolas eficazes:

a) Liderança
A eficácia da escola está associada a uma condução de natureza não apenas administrativa mas, principalmente, pedagógica e fortemente orientada para a valorização do desempenho tanto da equipa escolar como dos alunos. Se os gestores são pessoas bem posicionadas para assumir essa condução, devem, entanto, promover a libertação das energias e iniciativas dos membros da comunidade escolar, propiciando a revelação de outras lideranças e aproveitá-las efectivamente na realização do projecto pedagógico e na vida quotidiana da escola.

b) Atmosfera da escola
O ambiente ou clima da escola eficaz inclui, além de altas expectativas quanto à aprendizagem dos alunos, uma organização que favoreça as oportunidades de aprendizagem e um grau adequado de pressão e de apoio à obtenção do sucesso académico.

c) Gestão do tempo
A eficácia da escola será tanto maior quanto mais tempo for dedicado às suas actividades-fins, ou seja, às actividades directamente focalizadas na aprendizagem dos conteúdos curriculares, na autoconfiança dos alunos e na promoção do bom convívio com a equipa escolar, sem prejuízo, obviamente, da importância das actividades-meios.

d) Capacitação de professores
Escolas eficazes oferecem treinamento em serviço, envolvendo a equipa docente e controlam a efectividade das decisões relativas ao conteúdo e metodologia da capacitação a ser adoptada.

e) Natureza dos objectivos de aprendizagem
A eficácia da escola fica ameaçada quando se estabelecem objectivos muito ambiciosos e genéricos. É fundamental que se proponham objectivos claros e factíveis para que alunos e professores compreendam como poderão ser alcançados e avaliados. Tais objectivos devem ainda desenvolver aptidões e competências para a vida académica e a vida social dos alunos.

f) Expectativas em relação ao sucesso dos alunos
Escolas eficazes são aquelas onde existe uma forte convicção de que os alunos são capazes de atingir os objectivos de aprendizagem por elas estabelecidos, com a implicação dos discentes nesse processo. Elas potenciam as condições de sucesso de todos os alunos, aplicando, consequentemente, os princípios da educação inclusiva, para a qual as diferenças podem e devem ser aproveitadas como oportunidades de partilha e enriquecimento colectivo e, logo, de caca um.

g) Acompanhamento e avaliação do aluno
O acompanhamento do progresso do aluno deve ser contínuo e só será viável se os objectivos de aprendizagem forem claros e limitados a um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que possam ser identificados e trabalhados pelo grupo escolar, sob a organização do docente.

h) Administração educativa facilitadora
A eficácia da escola requer apoio das estruturas hierárquicas superiores, mas associa-se a um padrão de relacionamento institucional no tais estruturas actuam como facilitadoras e provedoras dos recursos técnicos de que a escola necessita para alcançar melhor qualidade e não como meras instâncias formuladoras do conteúdo e das estratégias de provisão da assistência técnica, à margem das escolas.

i) Apoio e participação da comunidade
Escolas eficazes têm o suporte e a participação dos pais e da comunidade, que compartilham dos objectivos da escola e possuem, naturalmente, expectativas de sucesso académico dos alunos, cuja avaliação deve contar com o seu envolvimento

Na nossa perspectiva, a escola da excelência ou a escola eficaz é aquela que, aproveitando, criativamente, as experiências positivas dos diferentes modelos, seja capaz de, em cada momento, e de forma criativa e inovadora, conceber e prestar um serviço educativo que satisfaça às demandas, sempre crescentes, da sociedade.

Bartolomeu Varela
Extractos de Manual de Planeamento e Gestão de Instituições Educativas – ISE, 2004 – e do Manual de Administração Escolar – UniPiaget, 2006 (Manual de Administração Escolar).
[1] Japão, China, Estados Unidos e outros países procuram implementar os seus sistemas de gestão e de qualidade que, em vários aspectos, apresentam características semelhantes aos modelos aqui abordados e, noutros aspectos, abordagens diferentes, tendo, porém, como premissa comum a maximização das possibilidades de êxito na forte competição que se verifica no mercado.
[2] In “Manual do Planeamento Estratégico” (MundiServiços, 2003).
[3] A EFQM (European Foundation for Quality Management) é uma fundação europeia criada em 1988 pelos presidentes de 14 das maiores empresas europeias com o apoio da Comissão Europeia. O actual número de membros ultrapassa as 800 organizações, empresas nacionais e multinacionais e institutos de investigação das Universidades Europeias.
[4] A ordem pela qual foram apresentados os diversos conceitos não tem qualquer significado, nem a lista é exaustiva.
[5] Sobre a temática da excelência, veja-se o item 312, na parte IV deste manual, pág. 112, que refere medidas de modernização da Administração Pública em Cabo Verde.
[6] Vera Lúcia Camara Zacharias é pedagoga, mestre em educação, palestrante, com vários anos de experiência na área educacional.

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